在職場的浪潮中，績效管理一直是熱度不減的話題。每到季度末，績效考核的風(fēng)波便在各大公司悄然興起。此時，員工們往往心生困惑：這績效考核到底有何用途？為何要每季度都進(jìn)行一番？不少人還抱怨，花費(fèi)大量時間制作 PPT、整理數(shù)據(jù)，這些時間用來做業(yè)務(wù)豈不是更好？更有甚者，將其視為形式主義。然而，績效考核真的一無是處嗎？它究竟是形式主義還是管理利器？又該如何正確地開展呢？

先聽一則經(jīng)典故事：三個和尚沒水喝。

一個和尚獨(dú)自在寺廟中，飲用水需自己去挑，一切井然有序。兩個月后，又來了一位和尚，兩人便合作抬水，各司其職，喝水問題依舊解決得很好。可當(dāng)?shù)谌缓蜕屑尤牒?，問題出現(xiàn)了。抬水每次只需兩人，漸漸地，大家都覺得打水不是自己的責(zé)任，都有人會偷懶，最終導(dǎo)致無人挑水，全體沒水喝。

這故事背后，折射出社會心理學(xué)中的責(zé)任分散效應(yīng)。在群體中，個體因責(zé)任被分?jǐn)偠?zé)任感減弱、行動意愿降低。人越多，個體感受到的責(zé)任壓力越小，甚至選擇不作為。

而那些勤快的和尚，起初仍每日挑水，可時間一長，問題也來了。偷懶的和尚占了便宜，不費(fèi)力便能喝到水，這讓勤快的和尚心生不滿。他們覺得自己成了 “傻瓜”，付出最多卻未得到相應(yīng)的回報。久而久之，勤快的和尚也不愿再努力，最終無人挑水。這便是管理學(xué)中的搭便車效應(yīng)與傻瓜效應(yīng)在作祟。

面對這種情況，許多人想到績效考核，希望通過它明確每個人的貢獻(xiàn)。但僅靠考核，往往會引發(fā)矛盾與不滿。績效管理才是關(guān)鍵。

一、績效管理的流程

與單純重視考核動作的績效考核不同，績效管理強(qiáng)調(diào)通過持續(xù)溝通與輔導(dǎo)，助力員工完成績效目標(biāo)，考核只是其中一環(huán)。完整的績效管理包含以下四個步驟：

①目標(biāo)設(shè)定

目標(biāo)設(shè)定是績效管理的起點(diǎn)，需自上而下與自下而上相結(jié)合，達(dá)成雙方共識。為何如此？若目標(biāo)僅是上級下達(dá)，缺乏員工認(rèn)同，便難以完成。孟子有言：“非不能也，是不為也。” 溝通到位至關(guān)重要，需讓員工明白以下幾點(diǎn)：為何要設(shè)定此目標(biāo)？完成目標(biāo)能帶來什么好處？完不成會有哪些后果？具體應(yīng)如何執(zhí)行？

達(dá)成共識能解決員工的態(tài)度問題。明確的目標(biāo)與充分的溝通，使員工清楚自身的努力方向與意義，從而積極投入到工作中。

②績效考核

有了明確目標(biāo)，在執(zhí)行過程中，管理者需跟蹤員工進(jìn)展，給予輔導(dǎo)。若忽視過程，員工遇阻時無法得到幫助，目標(biāo)可能落空。執(zhí)行結(jié)束后，依據(jù)員工表現(xiàn)進(jìn)行評分，雙方就分?jǐn)?shù)達(dá)成共識。分?jǐn)?shù)能衡量員工貢獻(xiàn)，為利益分配提供依據(jù)。

③績效面談

績效面談是績效管理中不可忽視的環(huán)節(jié)。打分后，并非就此結(jié)束，而是要深入了解員工未完成任務(wù)的原因及過程中遇到的困難。通過溝通，從業(yè)務(wù)層面剖析問題，直至挖掘出員工個人層面的因素，為后續(xù)改進(jìn)提供方向。

④提升改進(jìn)

根據(jù)績效面談的結(jié)果，制定下一輪目標(biāo)及改進(jìn)計劃。這標(biāo)志著一個績效管理周期的結(jié)束，同時開啟了新的循環(huán)。四個步驟相互銜接，形成閉環(huán)，推動員工與組織的持續(xù)進(jìn)步。

在整個績效管理流程中，輔導(dǎo)貫穿始終。輔導(dǎo)旨在幫助員工提升能力，解決工作中遇到的問題，助力其完成績效目標(biāo)。這體現(xiàn)了績效管理的核心價值——培養(yǎng)與發(fā)展員工，而非單純關(guān)注考核結(jié)果。

二、績效管理的要點(diǎn)

①精準(zhǔn)識別貢獻(xiàn)

團(tuán)隊中，付出與回報不成正比的現(xiàn)象屢見不鮮。其根源在于個體貢獻(xiàn)難以識別，導(dǎo)致干好干壞一個樣。為了避免這種情況，必須明確分工與責(zé)任，確保每個人的工作職責(zé)清晰，貢獻(xiàn)可衡量。如此一來，便可杜絕渾水摸魚的現(xiàn)象，防止社會惰化對團(tuán)隊積極性的侵蝕。

②激勵優(yōu)秀人才

績效管理的首要目標(biāo)是激勵優(yōu)秀人才。大鍋飯式的分配看似公平，實則對優(yōu)秀員工不公平。樊登老師在《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力 2》中提到，當(dāng)今是知識生產(chǎn)型時代，應(yīng)讓 10% 的頭部人才創(chuàng)造巨大價值，引領(lǐng)組織走向成功。因此，要保護(hù)強(qiáng)者的利益，給予他們豐厚的回報，讓他們感受到自身的價值與被認(rèn)可。這不僅能激發(fā)優(yōu)秀人才的潛能，還能促使其他員工向他們學(xué)習(xí)，提升自我。

③助力員工成長

績效管理的價值遠(yuǎn)不止于評估員工，更在于助力其成長。許多公司在季度末僅通過打分分配利益，忽略了績效管理的輔導(dǎo)功能。然而，輔導(dǎo)是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過輔導(dǎo)，幫助員工提升能力，解決工作中的難題，促進(jìn)其個人成長與發(fā)展。這不僅提升了員工的素質(zhì)與技能，還增強(qiáng)了他們對組織的歸屬感與忠誠度。

績效管理絕非簡單的考核工具，而是一個系統(tǒng)性、持續(xù)性的管理過程。它通過明確目標(biāo)、跟蹤輔導(dǎo)、公平考核、深入面談與持續(xù)改進(jìn)，激發(fā)員工潛能，提升組織績效。只有深入理解并正確實施績效管理，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)員工與組織的共同成長。