在企業(yè)管理的復(fù)雜版圖中，管理者自身的狀態(tài)對決策質(zhì)量與團(tuán)隊(duì)效能有著不可忽視的影響。麥肯錫調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，管理者因家庭矛盾產(chǎn)生的 “隱性決策損耗” 占比高達(dá) 23%。這一數(shù)據(jù)揭示了家庭因素與企業(yè)管理之間緊密卻常被忽視的關(guān)聯(lián)。2018 年，方太集團(tuán)做出了一項(xiàng)極具創(chuàng)新性與文化內(nèi)涵的決策 —— 將 “清明孝親假” 正式納入《員工福利制度》，且集團(tuán)掌舵人茅忠群親自參與制度設(shè)計(jì)。

一、“清明孝親假” 制度詳情

該制度的適用對象覆蓋了方太集團(tuán)全體管理者，包括總監(jiān)級(jí)及以上的管理層人員。每年清明節(jié)前后，他們能享有 3 天的帶薪假期，且這 3 天不包含調(diào)休時(shí)間。這一精心設(shè)定的假期，為管理者們提供了充足的時(shí)間回歸家庭，履行家庭責(zé)任，緩解因工作繁忙而積累的家庭矛盾。

?適用對象：全體管理者（含總監(jiān)級(jí)及以上）
?假期時(shí)長：每年清明節(jié)前后3天帶薪假（不含調(diào)休）

二、強(qiáng)制要求與人文關(guān)懷

管理者在享受假期的同時(shí)，需提交一份《家庭關(guān)懷計(jì)劃》。計(jì)劃內(nèi)容細(xì)致且充滿人文關(guān)懷：
① 為父母提供一次健康體檢（費(fèi)用報(bào)銷上限5000元）
方太集團(tuán)充分考慮到長輩的健康需求，給予費(fèi)用報(bào)銷上限 5000 元，讓管理者能夠毫無后顧之憂地關(guān)心父母的身體健康；

② 與子女完成一次深度對話（需提交錄音或文字記錄）
這一舉措旨在促進(jìn)親子間的深入溝通，彌補(bǔ)因忙碌工作而缺失的陪伴。

③ 家庭矛盾調(diào)解（如存在代際沖突，可申請集團(tuán)心理咨詢師介入）
針對存在家庭矛盾，尤其是代際沖突的情況，管理者可申請集團(tuán)心理咨詢師介入，為家庭矛盾的化解提供專業(yè)支持。

制度一經(jīng)推出，便引來了部分員工的質(zhì)疑，認(rèn)為 “強(qiáng)制孝道” 似乎違背了現(xiàn)代管理倫理。對此，方太集團(tuán)回應(yīng)稱，制度設(shè)計(jì)遵循《孟子》中 “父子有親” 的原則，并非道德綁架，而是采用 “選擇參與制”。這意味著，雖然制度有明確要求，但員工可自主選擇是否參與，充分尊重員工的意愿。這種將傳統(tǒng)文化理念與現(xiàn)代管理相結(jié)合的方式，并非簡單的強(qiáng)制推行，而是通過引導(dǎo)與激勵(lì)，讓員工主動(dòng)去重視家庭關(guān)系。

哈佛商學(xué)院案例庫將該模式收錄，評(píng)價(jià)其為 “儒家管理學(xué)的量化實(shí)驗(yàn)”，這無疑是對方太這一創(chuàng)新舉措的高度認(rèn)可。而從實(shí)際效果來看，2022 年的調(diào)研顯示，實(shí)施該政策的管理者，其團(tuán)隊(duì)員工留存率高出平均值 28%，充分證明了這一制度對團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的積極影響。

三、制度推行的三階段策略

（一）文化滲透階段（第 1 年）

在制度推行的第一年，方太集團(tuán)著重進(jìn)行文化滲透。開展 “孝道領(lǐng)導(dǎo)力” 培訓(xùn)，邀請國學(xué)專家深入解讀《孝經(jīng)》與現(xiàn)代管理的內(nèi)在聯(lián)系，讓管理者們明白，孝道不僅是家庭美德，更是一種可以運(yùn)用到企業(yè)管理中的智慧。同時(shí)，建立 “家庭關(guān)懷積分制”，管理者在完成家庭關(guān)懷計(jì)劃的過程中所獲得的積分，可兌換子女教育基金或父母養(yǎng)老床位等福利。這一舉措將家庭關(guān)懷與員工自身利益相結(jié)合，激發(fā)了管理者參與的積極性，讓孝道文化在企業(yè)內(nèi)部逐漸生根發(fā)芽。

（二）機(jī)制落地階段（第 2 年）?
進(jìn)入第二年，方太集團(tuán)致力于將制度機(jī)制落地。投入超 300 萬元開發(fā) “親情管理系統(tǒng)” 及配套 APP，為管理者提供了便捷的家庭活動(dòng)管理工具。管理者可通過 APP 預(yù)約家庭活動(dòng)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將這些活動(dòng)與績效考核關(guān)聯(lián)起來。例如，某分公司經(jīng)理張某，因帶患病母親就醫(yī)，這一符合家庭關(guān)懷計(jì)劃的行為，使其獲得 “年度孝道之星” 稱號(hào)，在晉升時(shí)也得到了優(yōu)先考慮。通過這樣的機(jī)制，將家庭關(guān)懷與企業(yè)管理中的激勵(lì)機(jī)制緊密結(jié)合，讓制度不再停留在紙面，而是真正融入企業(yè)的日常運(yùn)營中。

（三）生態(tài)深化階段（第 3 年）?
第三年，方太集團(tuán)進(jìn)入生態(tài)深化階段，推出 “家庭 - 組織共生計(jì)劃”。管理者的家庭代表可參與企業(yè)年會(huì)、戰(zhàn)略研討會(huì)等重要活動(dòng)，這一舉措打破了企業(yè)與家庭之間的壁壘，讓家庭成為企業(yè)發(fā)展的一部分，也讓企業(yè)更加了解管理者背后的家庭需求。同時(shí)，方太開發(fā) “家庭和諧指數(shù)”（FHI），并將其納入管理者晉升評(píng)估體系，權(quán)重占 15%。為了更科學(xué)地評(píng)估家庭和諧對管理者的影響，還引入腦電波監(jiān)測技術(shù)。數(shù)據(jù)顯示，參與這一計(jì)劃的管理者決策焦慮指數(shù)下降 37%，充分證明了家庭和諧對管理者決策質(zhì)量的積極影響，進(jìn)一步深化了家庭與企業(yè)共生共榮的理念。

方太集團(tuán)的 “清明孝親假” 案例深刻揭示，中國傳統(tǒng)文化的現(xiàn)代化并非是表面的符號(hào)化拼貼，而是像 “孝親假” 這樣，通過精心設(shè)計(jì)的制度，重構(gòu)家庭與組織之間的能量循環(huán)，將文化軟實(shí)力切實(shí)轉(zhuǎn)化為決策硬質(zhì)量。?這或許正是中國式管理“執(zhí)古御今”的精髓所在。?

南海教育集團(tuán)創(chuàng)新引領(lǐng)，致力于“模式的開創(chuàng)者、標(biāo)準(zhǔn)的制定者、行業(yè)的引領(lǐng)者”，經(jīng)過團(tuán)隊(duì)多年的研究與實(shí)踐，與馬來西亞和立大學(xué)共建“中國式管理學(xué)院”，首次將“中國式管理”形成在職研究生（碩士、博士）學(xué)科教育體系，面向全球華人，開展“中國式管理”理論研究與管理實(shí)踐。

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